Đồng ý rằng thay đổi là lẽ đương nhiên của mọi tổ chức ở thời đại ngày nay, nhưng cũng là vấn đề đáng quan tâm vì quá phức tạp, lại còn gặp phải cả rào cản từ chính những người trong cuộc (Dhiman & Marques, 2020).
Vậy làm sao đây? Có lẽ giải pháp nằm ở chỗ kết hợp khoa học và nghệ thuật trong việc chỉ đạo thay đổi, bằng cách lấy con người làm trung tâm (Woodman, 2014; Abudi, 2017).
Bài viết này sẽ bàn về bản chất của sự thay đổi, tại sao nên nhìn nhận nó như một nghệ thuật, và tiềm năng của tâm lý học tích cực trong việc giúp mọi người sẵn sàng đón nhận và chạy đua cùng những thay đổi liên tục trong tổ chức.
Tại sao thay đổi tích cực lại là một nghệ thuật?
Sự thay đổi có thể diễn ra ở cả cấp độ vĩ mô (toàn tổ chức) và vi mô (cá nhân), ảnh hưởng đến cách hoạt động của tổ chức và nhân viên, cũng như mức độ chấp nhận rủi ro của họ (Dhiman & Marques, 2020).
Một sự thay đổi đáng kể, hay còn gọi là chuyển đổi, được đánh giá là bước ngoặt lớn trong văn hóa tổ chức, cách thức kinh doanh, công nghệ thông tin, quy trình và thủ tục. Nó có thể mang lại một tầm nhìn mới về những gì có thể đạt được (Abudi, 2017).
Mặt khác, một thay đổi nhỏ có thể đơn giản như tinh chỉnh quy trình thanh toán hoặc chỉnh sửa tờ rơi bán hàng (Abudi, 2017).
Tại sao thay đổi lại quan trọng?
Nếu không có thay đổi, tổ chức sẽ không đạt được chiến lược, không thể phát triển và thịnh vượng, và nhân viên sẽ không được nâng cao kỹ năng chuyên môn (Abudi, 2017).
Tuy nhiên, thay đổi hỗn loạn thường gắn liền với các tổ chức không có chiến lược hoặc thay đổi vì mục đích thay đổi. Một tổ chức “thông minh” về thay đổi nhận thức được nhu cầu và sự phổ biến của việc thay đổi, đồng thời thường được lãnh đạo bởi nhân viên để đảm bảo tổ chức tồn tại và phát triển để đáp ứng nhu cầu của thị trường (Abudi, 2017).
Thay đổi tích cực như một nghệ thuật
Có lẽ ngạc nhiên là hầu hết các sáng kiến thay đổi đều thất bại, thường là do sự chống đối từ bên trong tổ chức (Dhiman & Marques, 2020).
Đáp lại, lãnh đạo hiện đại ủng hộ thay đổi tích cực, giúp nhân viên chào đón những cơ hội để bản thân và tổ chức phát triển.
Mặc dù khoa học, lý thuyết và nghiên cứu chắc chắn đóng vai trò quan trọng, nhưng thay đổi “ phụ thuộc, ở một mức độ rất thực tế, vào khả năng đánh giá và cân bằng giữa khoa học và nghệ thuật trong từng lĩnh vực này” (Woodman, 2014, trang 463). Nghệ thuật trong trường hợp này đề cập đến việc thực hành quản lý thay đổi, nhưng cũng đòi hỏi sự phong phú dựa trên trí tưởng tượng, hiểu biết sâu sắc, kỹ năng, khả năng lãnh đạo và thậm chí cả lòng dũng cảm.
10 Lợi ích của quản lý thay đổi tích cực trong tổ chức
Quản lý thay đổi tích cực mang lại nhiều lợi ích, bao gồm (Dhiman & Marques, 2020; Atkinson et al., 2015):- Giúp tổ chức duy trì vị thế cạnh tranh: Bằng cách thích ứng với thị trường thay đổi và những tiến bộ công nghệ, tổ chức có thể vượt qua đối thủ.
- Tăng cường khả năng phục hồi: Tổ chức có thể vượt qua những thách thức bất ngờ nhờ tính thích nghi và sẵn sàng đối mặt với khó khăn.
- Khuyến khích sự tham gia, nhiệt tình và tinh thần của nhân viên: Khi nhân viên hiểu và ủng hộ sự thay đổi, họ sẽ có động lực và cống hiến nhiều hơn.
- Cung cấp cơ hội phát triển cho nhân viên và lãnh đạo: Các chương trình thay đổi có thể đi kèm với các khóa đào tạo, giúp nhân viên và lãnh đạo nâng cao kỹ năng và kiến thức.
- Nuôi dưỡng văn hóa cởi mở với thay đổi: Khi thay đổi được nhìn nhận tích cực, nhân viên dễ dàng chấp nhận và tham gia vào quá trình thay đổi hơn.
- Cải thiện hiệu quả thông qua việc đánh giá và phát triển lại quy trình: Thay đổi là cơ hội để rà soát và cải thiện các quy trình, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.
- Thống nhất các đội nhóm khi cùng hướng tới mục tiêu chung: Sự thay đổi có thể gắn kết các đội nhóm lại với nhau khi họ cùng nỗ lực để đạt được mục tiêu chung.
- Trang bị cho tổ chức khả năng xác định và quản lý rủi ro nội bộ và bên ngoài: Quản lý thay đổi giúp tổ chức chủ động nhận diện và xử lý các rủi ro tiềm ẩn.
- Trao quyền cho nhân viên thông qua các cơ hội tự chủ và sở hữu: Khi tham gia vào quá trình thay đổi, nhân viên cảm thấy được tin tưởng và có thể đóng góp nhiều hơn.
- Đảm bảo tổ chức duy trì sự liên quan và khả năng tài chính: Bằng cách thích nghi và phát triển, tổ chức có thể duy trì sự cạnh tranh và thành công trên thị trường.
5 Lý thuyết, khung và mô hình thay đổi
Trước khi giới thiệu một số lý thuyết, khung và mô hình thay đổi có ảnh hưởng, chúng ta hãy xác định 6 yếu tố kết hợp để tạo nên sự thay đổi tích cực (Dhiman & Marques, 2020):- Xuất hiện: Thể hiện sự quan tâm và tin tưởng rằng sự có mặt của bạn là cần thiết cho sự thay đổi thành công.
- Lên tiếng: Phát biểu, đặt câu hỏi, đưa ra những góc nhìn mới và định hình chương trình nghị sự.
- Nhìn xa hơn: Giữ vững tầm nhìn cao cả, không chỉ chú trọng vào những điều nhỏ nhặt, nhưng vẫn mang lại giá trị.
- Kết hợp: Vừa làm việc theo nhóm, vừa sẵn sàng tự mình hành động.
- Không bao giờ bỏ cuộc: Kiên trì là điều cần thiết, nhưng linh hoạt cũng quan trọng không kém.
- Khuyến khích người khác: Chia sẻ thành công và ăn mừng cùng nhau.
Các giai đoạn thay đổi của Prochaska
Mô hình thay đổi xuyên lý thuyết của Prochaska và DiClemente (1982) giúp hiểu các giai đoạn mà một cá nhân trải qua trong quá trình thay đổi (Dhiman & Marques, 2020; Prochaska & Velicer, 1997).
- Trước khi suy nghĩ: Nhân viên chưa nhận ra nhu cầu thay đổi. Lãnh đạo cần giúp họ nhận thức vấn đề và giải pháp, đồng thời lắng nghe những lo ngại của họ.
- Suy ngẫm: Nhân viên không nhận thức được lợi ích của giải pháp đối với bản thân. Lãnh đạo có thể chia sẻ những tác động tích cực đến cá nhân và tổ chức.
- Chuẩn bị: Nhân viên sẵn sàng bắt đầu lên kế hoạch cho sự thay đổi. Lãnh đạo có thể hỗ trợ họ trong việc đặt ra các mục tiêu cá nhân.
- Hành động: Nhân viên thực hiện các hành động cần thiết. Lãnh đạo có thể cung cấp hỗ trợ, tài nguyên và điều chỉnh môi trường làm việc phù hợp.
- Duy trì: Nhân viên duy trì hành vi mới và thái độ tích cực. Lãnh đạo tiếp tục cung cấp tài nguyên, hỗ trợ và quyền tự chủ.
- Kết thúc: Đây được coi là trạng thái đạt được sự thay đổi mong muốn, tuy nhiên đôi khi nó mang tính lý tưởng hơn là thực tế (Prochaska & Velicer, 1997).
Quy trình 8 bước của Kotter
Quy trình 8 bước của John Kotter là nền tảng cho nhiều thay đổi thành công, được tóm tắt như sau (Dhiman & Marques, 2020; Cadle et al., 2018):
- Thiết lập bối cảnh: Tạo ra cảm giác cấp bách về sự cần thiết thay đổi.
- Xây dựng liên minh mạnh mẽ: Thành lập một đội ngũ hỗ trợ để dẫn dắt thay đổi.
- Quyết định việc cần làm: Xây dựng tầm nhìn và chiến lược cho sự thay đổi.
- Thực hiện: Truyền đạt tầm nhìn, thúc đẩy sự tham gia và thấu hiểu.
- Loại bỏ trở ngại và khuyến khích sự tham gia: Xóa bỏ những cản trở và khuyến khích nhân viên tham gia.
- Tạo ra thắng lợi ngắn hạn: Đạt được những thành công nhỏ để duy trì động lực.
- Xây dựng dựa trên sự thay đổi: Tiếp tục cải thiện và phát triển dựa trên những thành công ban đầu.
- Giữ vững sự thay đổi: Biến đổi thành văn hóa doanh nghiệp hoặc tạo ra một văn hóa mới.
Mô hình quản lý thay đổi của Lewin
Kurt Lewin (1947) đề xuất quy trình ba bước để thực hiện thành công thay đổi theo kế hoạch, chú trọng đến các yếu tố mềm mại và hành vi (Cadle et al., 2018).
- Giãn băng: Chuẩn bị nhân viên cho những thay đổi sắp tới và giúp họ hiểu lý do cần thiết phải thay đổi.
- Chuyển đổi: Đây là giai đoạn diễn ra thay đổi, thường đi kèm với sự không chắc chắn và bối rối. Những cách thức cũ đang được thay thế, nhưng cách tiếp cận mới có thể chưa rõ ràng.
- Đông cứng: Khi những cách thức mới bắt đầu củng cố, một sự cân bằng mới được đạt được và mức độ thoải mái trở lại bình thường. Nhân viên tìm thấy sự ổn định mới và chấp nhận những thay đổi.
4 Công cụ khoa học được chứng minh để thay đổi tích cực trong tổ chức
Thay đổi tích cực trong tổ chức thúc đẩy quá trình chuyển đổi diễn ra liên tục nhưng không hỗn loạn (Abudi, 2017).
Bốn công cụ được chứng minh khoa học sau đây có thể hỗ trợ hành trình đó.
1. Thăm vấn trân trọng (Appreciative Inquiry)
Thăm vấn trân trọng là công cụ giá trị trong việc thúc đẩy thay đổi vì nó tập trung vào những điều tích cực và những gì đang hiệu quả (Hammond, 2013).
Hãy tự hỏi:
- Điều gì đã đưa tôi đến đây?
- Điểm cao nhất của quá khứ là gì?
- Tôi coi trọng điều gì?
- Điều gì đang thay đổi?
- Tương lai tốt đẹp nhất tôi có thể hình dung là gì?
- Cần gì để chúng ta đạt được điều đó?
2. Phương pháp lệch chuẩn tích cực (Positive Deviance)
Thay đổi tích cực có thể được thúc đẩy bằng cách tìm kiếm những ví dụ về hành vi tích cực và cách tiếp cận công việc thành công (Pascale et al., 2010).
Mô hình bốn D hỗ trợ thay đổi tích cực trong tổ chức (Pascale et al., 2010):
- Bước 1: Xác định vấn đề và kết quả cần thiết.
- Bước 2: Xác định các thực tiễn chung.
- Bước 3: Khám phá những hành vi thành công bất thường.
- Bước 4: Thiết kế một sáng kiến sử dụng các bài học kinh nghiệm.
Bài viết của chúng tôi "Positive Deviance: 5 Examples of the Power of Nonconformity" (Lệch chuẩn tích cực: 5 ví dụ về sức mạnh của sự không tuân thủ) cung cấp hướng dẫn và các ví dụ thực tế.
3. Tiếp cận tập trung vào giải pháp (Solution-Focused Approach)
Trong khi tiếp cận tập trung vào giải pháp phổ biến trong trị liệu, nó cũng có giá trị cho thay đổi tích cực trong tổ chức (Franklin, 2012).
Mô hình SIMPLE liên quan đến việc tập trung vào các yếu tố phù hợp của sự thay đổi (Franklin, 2012):
- Giải pháp, không phải vấn đề: Tập trung vào giải pháp tiềm năng thay vì vấn đề hiện tại.
- Giữa chừng, không phải cá nhân: Nhìn vào những gì đang diễn ra trong quá trình thay đổi, thay vì tập trung vào cá nhân.
- Sử dụng những gì có sẵn, không phải những gì thiếu: Tận dụng các nguồn lực và kỹ năng sẵn có.
- Khả năng từ quá khứ, hiện tại và tương lai: Kiểm tra các khả năng và bài học kinh nghiệm từ quá khứ, hiện tại và tương lai.
- Ngôn ngữ đơn giản: Sử dụng ngôn ngữ dễ hiểu và dễ tiếp cận.
- Mỗi trường hợp là khác nhau: Thận trọng không nên áp dụng cứng nhắc các lý thuyết.
Hai bài viết của chúng tôi "What Is Solution-Focused Therapy: 3 Essential Techniques" (Trị liệu tập trung vào giải pháp là gì: 3 kỹ thuật thiết yếu) và "7 Solution-Focused Therapy Techniques and Worksheets (+PDF)" (7 kỹ thuật và phiếu công việc của trị liệu tập trung vào giải pháp) cung cấp hướng dẫn chi tiết hơn.
4. Đánh giá mức độ sẵn sàng thay đổi
Cá nhân và tổ chức không phải lúc nào cũng sẵn sàng cho những thách thức và thay đổi mà họ phải đối mặt (Miller & Rollnick, 2013).
Chúng ta có thể đánh giá mức độ sẵn sàng đó bằng cách đặt câu hỏi, chẳng hạn như (Rinne, 2021):
- Sự thay đổi hiện đang ảnh hưởng mạnh nhất đến tổ chức ở đâu?
- Phòng ban hoặc nhóm nào sẵn sàng hơn hoặc có khả năng đối phó với thay đổi một cách ổn định hơn?
- Những lĩnh vực nào đã xuất sắc trong 6, 12 và 18 tháng qua? Tại sao?
- Loại thay đổi nào là thách thức nhất?
Bài viết của chúng tôi "How to Assess and Improve Readiness for Change" (Làm thế nào để đánh giá và cải thiện mức độ sẵn sàng thay đổi) cung cấp các công cụ bổ sung và đề xuất các cách tiếp cận.
28/02/2024 - Ph.D. Jeremy Sutton